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汽车配件公司怎么应用精益管理?

2019-12-25 点击:

      盈利能力一般的加工厂,特别必须的必属“精益工厂”!科学的通过清除损耗提升内在实力的经营战略。

      读过“阿米巴模式”的老板们都清楚:“企业经营就是达成‘业绩最高化、成本最小化’的企业目标”,新利润从而被创造。精细化管理便是实现“成本最少化”,产生成本更小的内在实力。“消减费用”要比“增加业绩”可行的很,“让利顾客”便是竞争力。

      令人头疼的不同的精益管理、六西格玛、阿米巴等,生产企业究竟怎样消化吸收呢?

      在成本里,成本由直接费用和非必须浪费两部分构成。各种不增值活动出自于生产现场。涉及各种浪费,其中有管控上存在不畅通、残次品的出现、物料的浪费、设备故障、工序等待等等,必然让不增值活动的情况直线上升。总结起来讲,只有努力消减上述提到的这些非增值作业就能实现消减成本。

      在LP精益生产或TPS丰田生产方式之中,有“准时化”一词,“JIT”就是在生产过程里,将恰好的物料,在需要的时间,以恰好的数量,运送到生产线旁。

      如今精益思想得以发展,“准时化”已经延伸出生产环节,而将理论应用的更广泛,“准时化(Just in Time)”就是恰到正好、无过不及,这正是“中庸”思想,是一种完美的理想。只能无限的靠近它,因为完美是渴望而不可及的事情。所以,“改善活动”永无终点,更不会立竿见影,只能持之以恒的去坚持,如同锻炼身体一样,才能练就“筋肉坚实”的加工业。

      “准时化(Just in Time)”又通过5S管理确保生产交付过程,改善基础条件有助于“准时化”,故而流程通行无阻。工作现场绝对不能是脏、乱、差的代言人。当讲到5S管理时,很多人都认为不如6S、8S等等,并不是数字越大越好,而是理解有误,几S只是分类颗粒度的大小而已。好比对食物的分类一样,以不同的标准可以分出很多类别来。就是叫它1S,只要在消减浪费上下功夫,照样可以减少浪费。反之,就是叫10000S,也只是叶公好龙而已。

      无论是大野耐一的TPS,还是阿米巴模式,还是美国的精细化管理,还是5S推进法,还是6σ,都是从不同角度对消减浪费的阐述,实现总成本领先战略。在男耕女织的时代,纺车一天至多织布1米,而英国的工业机器一天是1000米。所以,从此老粗布再无生存空间。这是典型的总成本领先战略的案例。

      怎么样才是细化浪费?很多人就想到了原材料和产品的损耗,这都算不上精细化。要如抽丝般去发现它。像,收纳箱按使用频率摆放了吗?货品能真正做到先进先出吗?

      譬如名词概念看板、标识化,都是沟通信息板,就是为消除信息交换产生的时间浪费。“能不交头接耳”就能解决的就绝不用“嘴巴说话”;也就是一个人能解决的,就不用两个人,这其实也是“少人化”。各种名词概念有很多,搞得人云里雾里,实际上都是一回事。

      不增值活动倘若要消除完全,要从微处动手。稻盛和夫的手段是财务核算,并把会计科目尽可能的分解。丰田生产方式(TPS)通过现场的“5S”等手段消除这种不增值活动。六西格玛通过“质量”一词来阐述“消除浪费”这一策略,所谓高质量便是追求极致,彻底地清除掉不增值活动。

      “非增值作业”存在于人事流程,一些经营者为了搞晋升格局,罗列了很多的立体职位,因此促使权责不明,形成了分支机构之间的藩篱。提高了绝大多数无益的“沟通”无用功,并且易对下达的消息导致曲解。最终BOSS又烦闷于职务KPI考核。

      仓储方面问题就更多了,呆滞、受潮、超期、腐蚀等的损耗情况,这跟“恰到正好、无过不及”的“准时化(Just in Time)”距离甚远。

      销售过程也有很多环节浪费,比如客户报价,手工计算的方式还是比较常见。易出错、效率低。顾客一旦变更需求,又得重新计算。来来回回浪费了很多无畏的时间。对于解决方案的输出也缺乏“自働化”,完全依赖技术员和销售人员合作,甚者是多部门协助处理报价。这都违背了精益生产的“少人化”。

      像少发、磕碰、发错等情况也会有在出货过程,也增加了额外的额外的成本,这都是必须消除的不增值活动点。

      在设备环节也存在不增值活动,很多环节经营者热衷于TPS讲的“自働化”,就是银行贷款也必须上“高科技”,却核算不明白生产机械的费用是不是可以消减整体成本?生产设备的维修保养、操作学习、购买费用、使用磨合等问题,都会获得各种各样的损耗,却很难达成总成本领先战略。

      在6Σ、精益生产(LP)等理论里,都有全员参与。俗话说一人智谋短,众人计谋长,这是群策群力的战术。所以企业负责人绝切勿将精细化生产当作个人的追求,完全是每一个人的追求。需要培训全体员工学习精益生产理论,“自働化”地消减不增值活动。日本经营之圣稻盛和夫采用阿米巴经营来实现全员参与。

      所以,消减浪费切不能寄希望于书中提到的案例,要将理论同实际结合起来。切勿生搬硬套,只做了形象工程。无论通过什么理论,必须以整体费用最低为目标。“改善”一旦提升了额外的费用,那么就会降低利润。因为只要有“改善动作”,一定有产生费用。所以,必须核算长远收益和改善投入的多少。

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