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分享精益生产在钢材厂的应用方法

2006-3-17 点击:

      那么,怎么样实现“成本领先战略”呢?特别是TPS、LP、TMP、6σ、5S、阿米巴等一大堆。

      “阿米巴经营”的理念说:“卓越经营即是达成‘业绩最高化、成本最少化’的企业目标”,新收益以使被获得。IE管理便是TPS讲的“彻底消除浪费”,形成更高的“上下差”。降低1%的费用要比提高1%的业绩有把握的多,“让利客户”即是商业竞争力。

      多同行严峻的市场角逐,越来越重要的是“精细化生产”!科学的通过消除损耗增加竞争力的竞争战略。“总费用”同类企业“最低”是制造企业的“核心战略”。

      在成本的构成里,不增值活动占了比较大的构成比。各样损耗出自于生产交付过程。加工现场的变数很多,像管控上有不畅通、不合格品的出现、货品的损耗、设备组合不合理、工艺变化等等,也就使非增值作业的情况指数增长。总结起来讲,唯有想办法消减上述提到的那些损耗就能实现消减费用。

      在TPS或LP(Lean Production的简写)之中,“准时化(Just in Time)”是两大支柱之一,“准时化(JIT)”指在作业过程里,把需要的原辅料,在适当的时间,不多不少的,送到加工线旁。

      5S推进法又是践行“准时化”的法子,保证必要条件更助于“准时化(JIT)”,使得“准时化(JIT)”节节贯穿。在车间行走时起码不被影响。顺便讲一下5S推进法,{很多人}{大谈}{6S、7S、12S}等等等,不是数字大小的问题,而是理解有误,几S只是对内容的归类而已。好比对食物的分类一样,以不同的标准可以分出很多类别来。就是1S,只要在消减浪费上下功夫,照样可以降低成本。反之,就是叫10000S,也只是空谈理论、空喊号子。

      无论是丰田生产方式(TPS),还是京瓷模式,还是LP(Lean Production的简写)还是5S,6σ,都是从不同角度对消减浪费的阐述,实现总成本领先战略。在男耕女织的封建社会,妇女一天织三尺布,而西方的机器是千米。所以,从此老粗布再无生存空间。这是典型的总成本领先战略的案例。

      一谈到浪费,很多人只看到看得见的,这都算不上精细化。要如抽丝般去发现它。譬如,卸货有时间标准吗?仓库盘点了几次?停机、等待深入研究过原因吗?

      所谓的可视化、看板、标识化,都是解决交流而设置的,就是为消除信息交换产生的时间浪费。能用眼睛一看就知的就不用嘴巴;一人之事,就绝不用两人参与,这其实也是“少人化”。各种名词有很多,搞得人不知所措,只不过不同角度描述而已。

      非增值作业如果要消减彻底,必须要“分解”不增值活动。财务核算是稻盛和夫的手段,而会计科目的精细化程度体现了浪费的“分解”等级。丰田生产方式通过现场的“5S”等法子消减这样的非增值作业。6σ采用“质量”一词来表达“消除浪费”这一战术,高质量便是追求完美,完全地扫除掉浪费。

      象采购方面就存在各种的不增值活动,比如或有次品、供应商的傲慢、采购人员吃回扣、到货等待、采购多了或少了等;它是显而易见的非增值作业。还有着看不见的不增值活动,譬如堆垛、卸货浪费的货架、叉车、人力等都存在各种的不增值活动。这些非增值作业都远离了六西格玛阐述的“高质量”。

      仓储方面问题就更多了,受潮、腐蚀、呆滞等存在浪费情况,这跟“恰到正好”的“JIT准时化”有段距离。

      “非增值作业”存在于销售流程,像销售报价,很多环节工厂仍旧应用人工计算的方法,易算错、效率低。顾客一旦变更需求,又得重新计算。来来回回浪费了很多无畏的时间。对于解决方案的输出也缺乏“自働化”,完全依赖技术员和销售人员合作,甚者是多部门协助处理报价。这都违背了精益生产的“少人化”。

      “非增值作业”存在于设备中,超过一半以上的管理人员狂热丰田生产方式说的“自働化”,就是借贷也得搞“高科技”,却核算不清机械的费用是不是会消减全局成本?设备的维修保养、购买费用、操作学习、使用磨合等事项,皆可产生看得见和看不见的非增值作业,却难以达成总成本领先战略。

      “浪费”存在于人事过程,某些企业负责人为了搞晋升格局,设置了上下立体岗位,以使促使人浮于事,形成了分支机构之间的藩篱。增加了额外的“沟通”损耗,同时内容容易不一致。最终经营者又陷于职务“绩效考核”的泥淖而烦恼。

      各种经营手法全员参与是重点。俗话讲人多力量大,是一种发挥团队智慧的策略。所以精益管理不光是企业负责人独自的追求,绝对是每一个人的事情。需要把精细化生产经营手法在每一个职工头脑里生根发芽,“自働化”的去消减不增值活动。TPS采用毫不吝啬的“全员学习”来实现全员参与。

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