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分享精益生产管理在不锈钢制品公司的实施方法

2016-1-3 点击:

      “京瓷模式”的管理哲学阐述道:“高收益经营即是实现‘销售最大化、成本最小化’的过程”,更高收益进而被获得。IE管理即是践行“费用最少化”,创建更大的“剪刀差”。降低1%的费用远比提升1%的业绩有可能的多,减少的“成本”完全可以“降低售价”获得竞争核心力。

      对于公司来说,“Lean Production(精益生产)”成为中小生产企业的不二之选!属于“总成本”最低企业战略。

      在精益观点汗牛充栋的情况下,“浪费最少战略”究竟怎样选择呢?

      在成本的构成里,非增值作业占据了很大的比重。尤其是生产现场之中。涉及各样损耗,譬如判断上的不准确、流程中存在疏漏、残品的比率高、货品的损耗、设备故障、出勤变化等等,就会使浪费的概率攀升。换句话说,只有努力降低上述讲的那些非增值作业就能实现降低成本。

      在精益管理(LP)或TPS之中,两大支柱中有“准时化(JIT)”,所谓“准时化(JIT)”就是在作业过程中,把适当的货品,在恰好的时间,不多不少的,运送到加工线旁。

      现代理论中,“准时化”不但应用于生产环节,而将理论应用的更广泛,“准时化(JIT)”就是恰到正好、无过不及,这正是“中庸”思想,是一种完美的理想。只能努力地去接近它,因为完美是渴望而不可及的事情。所以,“改善”浪费是没有终点的赛场,更不会立竿见影,要的是持之以恒的改善下去,唯有这样,最终练就稻盛和夫讲的“筋肉坚实”的加工厂。

      无论是TPS丰田生产方式,阿米巴模式,还是美国人的精益生产(LP),5S,6σ,都是为了降低成本,目标都是一致的。在男耕女织的时代,纺车一天至多织布1米,而英国的工业机器一天是1000米。所以,从此老粗布再无生存空间。这就是“总成本领先战略”。

      怎么样才是细化浪费?很多人只看了表面上的,这都算不上精细化。必须精细到发丝。像,装运车辆倒车能一次性到位吗?能清楚工具都清清楚楚吗?

      理论中的可视化、标识化、看板,是为解决交流信息而做的,就是为实现“无言交流”而设置的。“能不交头接耳”就能解决的就绝不用“嘴巴说话”;一人之事,就绝不用两人参与,这其实也是“少人化”。各种名词有很多,弄的人不知所措,只不过不同角度描述而已。

      七大浪费也被日本总结出来,并且咨询师讲出8大浪费10大浪费,只是吸引眼球的噱头而已,万变不离其宗。

      浪费如果要扫除彻底,必须要将不增值活动分解。会计核算是京瓷模式的办法,把损耗通过会计科目细化。TPS丰田生产方式采用现场的“5S”等工具消除这样的浪费。6Σ采用“质量”一词来阐述“消除浪费”这一理念,所谓高质量便是追求完美,彻底地消减掉浪费。

      像采购方面也存在看得见和看不见的浪费,比如采购超额、反复沟通、等待收货、次品原料、层层汇报等;是一种看得见的浪费。还存在隐藏着的浪费,像卸货、堆垛浪费的货架、叉车、人力等都有看得见和看不见的浪费。那些非增值作业都不是6σ阐述的“高质量”。

      “非增值作业”存在于生产过程,特别是加工单的变化,给予加工产生超过一半以上的浪费,怎样顺畅地调度加工顺序是该细致研究的问题,制造业可以借助MES软件系统践行生产流程的浪费的管控。而且,也有很多工业企业连货品计划都做不到践行“自働化”,这都会对设备、人力、物料的非增值作业。

      “浪费”存在于仓储里,受潮、超期、腐蚀、呆滞等的浪费问题,这跟“无过不及、恰到正好”的“JIT准时化”有段距离。

      人力资源环节也有非增值作业,一些企业负责人面对立体化晋升格局,设置了众多的从属职位,从而促使权责不明,产生了分部间的藩篱。提升了额外的无价值的“沟通”损耗,并且易对传递的内容致使误解。最后BOSS又陷入职务“KPI考核”的泥潭而烦恼。

      “损耗”隐匿在销售环节,像销售报价,手工用计算器的方法还很多。效率低、易算错。顾客一旦变更需求,又得重新计算。来来回回浪费了很多无畏的时间。对于解决方案的输出也缺乏“自働化”,完全依赖技术员和销售人员合作,甚者是多部门协助处理报价。这都违背了精益生产的“少人化”。

      LP(Lean Production的简写)、丰田生产方式里都有全员参与的概念。俚语说人多力量大,是一种集思广益的策略。故精细化生产不能当成管理人员一个人的目标,完全是全体员工都要参与的目标。必须让每一个人都要有这种思想意识。“自働化”的去扫除非增值作业。稻盛和夫采用阿米巴经营来实现全员参与。

      往往,从支离破碎的概念之中,心中只想到几个名词概念,而舍本求末。比较容易导致局部良好,整体不理想的现象。因此,在各个流程的改善,要以整体最优为目标。消减企业僵劲,各环节的衔接,要贯穿始终、无过不及。降低计划上的损耗可以采用ERP软件系统管理,采用MES软件降低生产交付过程的不增值活动。

      所以,消减浪费不能搬套书本中分享的案例,要理论结合实际。切勿盲目模仿,结果是无功而返。无论应用什么理论,全局费用最低才是终极目标。只要是额外增加费用的“改善”,都是失败的“改善”。因为只要有“改善动作”,必然有额外的费用投入。所以,必须核算长远收益和改善支出。

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