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索具行业怎么样学习精益化管理?

2019-12-16 点击:

      “稻盛和夫”的精益理论讲:“卓越经营便是践行‘业绩最大化、成本最小化’的战略意图”,新利润因此被形成。精益工厂即是实现“费用最少化”,形成更高的“剪刀差”。“消减成本”比“提高业绩”有把握的多,消减的“成本”完全可以“低价战略”产生商业竞争力。

      在电商竞争的当前,“精益工厂”必成为中小制造业的最佳实践!科学的采用消减损耗提高内在实力的经营战略。“成本”同类企业“最低”是制造业的“核心目的”。

      难以应用的各样TPS、LP、TMP、6σ、5S、阿米巴等,加工企业到底如何选择呢?

      深入分析成本组成就一定发现,浪费占了很大的比例。各种各样的损耗出自于生产过程。涉及各种非增值作业,如事务流程中的不合理、不合格品的出现、物料的浪费、设备故障、工艺变化等等,致使派产单变数增加。因此,只有想方设法降低上面的这些浪费就能实现降低费用。

      在精益管理(LP)或TPS丰田生产方式之中,有“准时化”的理论,所谓“准时化(Just in Time)”指在加工过程里,将恰好的货品,在恰好的时间,以适当的数量,运送到加工线旁。

      现在精益理论有了新的发展,已经不仅限于生产过程,更涵盖了更多的内容。“准时化(JIT)”就是恰到正好、无过不及,这正是“中庸”思想,是一种完美的理想。而这种追求又是无止境的,只能努力地去接近它,因为完美是渴望而不可及的事情。因此,“改善”浪费是没有终点的赛场,绝不可能一蹴而就,要的是持之以恒的改善下去,才能练就“筋肉坚实”的制造业。

      无论是大野耐一的TPS丰田生产方式,还是稻盛和夫,还是管理精细化5S推进法,或是六西格玛,都是为了降低成本,目标都是一致的。在封建社会末期,纺车一天至多织布1米,而英国的工业机器一天是1000米。所以,从此老粗布再无生存空间。这就是“总成本领先战略”。

      浪费到底怎么细分?很多人只看到看得见的,这都算不上精细化。必须精细到发丝。比如,卸货可以不重新堆码吗?货品能真正做到先进先出吗?

      精益理论讲的标识化、可视化、看板,都是沟通信息板,就是为实现“无言交流”而设置的。能用眼睛一看就知的就不用嘴巴;一人之事,就不用两个人,这其实也是“少人化”。很多的名词概念,弄的人不知所措,只不过不同角度描述而已。

      7大浪费也被丰田归纳出,甚至有专家讲出n大浪费等,都是沽名钓誉者所为,都存在质上的表象。

      倘若要将浪费彻底消除,必须要将浪费细化。京瓷模式的办法是会计核算,而财务科目的精细化程度体现了浪费的“分解”程度。丰田生产方式(TPS)通过现场的“5S”等工具消除这种浪费。6σ通过“质量”一词来解释“消除浪费”这一策略,高质量就是追求极致,彻底地消除掉损耗。

      “浪费”存在于仓储里,腐蚀、呆滞、超期、受潮等的非增值作业情况,这跟“无过不及、恰到正好”的“JIT准时化”相距甚远。

      人事方面也存在不增值活动,一些BOSS面对立体化升职格局,设置了众多的垂直职务,以使使得组织臃肿,造成了组织之间的藩篱。提升了额外的毫无意义的“沟通”成本,同时消息易不一致。最后老板又自陷职位“绩效考核”的泥潭而左右矛盾。

      销售方面也存在绝大多数非增值作业,像报价核算,很多环节企业还是使用人员核算的方法,效率低下、容易出错。顾客一旦变更需求,又得重新计算。来来回回浪费了很多无畏的时间。对于解决方案的输出也缺乏“自働化”,完全依赖技术员和销售人员合作,甚者是多部门协助处理报价。这都违背了精益生产的“少人化”。

      生产方面也是如此,特别是派产单的变化,给予加工带来很多浪费,怎样顺畅地规划生产顺序是应该细致分析的课题,制造业能够靠MES管理系统践行生产流程的不增值活动的管控。也存在很多环节生产企业像零部件清单都不能实现“自働化”,这都是对设备、人力、物料的损耗。

      像采购流程就有各种各样的非增值作业,像供应不及时、存储损耗、采购过量、原料不合格等;这是显而易见的浪费。还有着看不见的损耗,比如卸货、堆垛浪费的叉车、人力、货架等都产生各种各样的不增值活动。那些不增值活动都远离了6σ说的“高质量”。

      LP(精益生产)、TPS之中全员参与是重要篇章。古语说一人一根绳,刹腰挡西风,它是发挥众人才智的战术。要充分认识到,经营者绝千万不能将精细化生产当作一个人的追求,完全是每一个人几乎都要参与的追求。需要把精益生产经营手法渗进每一个人员的心里,“自働化”的去消除不增值活动。TPS采用毫不吝啬的“培训教育”来达成全员参与。

      因此,消减浪费切勿搬套书籍中提到的方案,书本中不会有现成的答案。切不可以盲目模仿,结果是搞成四不像。无论是精益理论还是TMP,整体费用最低才是终极目标。凡是额外增加费用的“改善”,皆是不正确的“改善”。因为只要有“改善动作”,必然有产生成本。所以,必须评估长远收益是否大于改善投入。

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