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分享精细化管理在不锈钢板公司的应用方法

2019-3-5 点击:

      信息化时代,“LP精益管理”成为制造厂的优秀工具!它是一种竞争战略,属于“成本”领先企业战略。采用持久的活动实现“总成本”行业超越的目的。

      了解“京瓷模式”的经营者皆知道:“经营的真谛即是践行‘增加销售、降低费用’的企业目标”,进而获得新利润。精益生产便是丰田生产方式(TPS)推行的“对浪费进行彻底消除”,创造成本更低的竞争力。“降低费用”要比“提高业绩”可行的多,“让利客户”便是竞争优势。

      很难应用的不同的管理理论,企业又该如何为己所用呢?

      在费用的组成中,损耗无处不在。加工现场更是浪费的重要中心。囊括各样非增值作业,如计划上的偏差、经营管控上的不畅通、残品的比率高、货品的损耗、设备等待、出勤变化等等,致使派产单变数增加。也就是说,唯有设法消减上面讲的那些损耗才能消减费用。

      在管理精细化或者丰田生产方式(TPS)中,有“准时化(Just in Time)”一词,“准时化(JIT)”指在生产过程之中,将适当的物料,在适当的时间,不多不少的,运送到加工线旁。

      实际上,“准时化”不但应用于生产环节,而是运营的各个环节。“准时化(Just in Time)”就是恰到正好、无过不及,是对零浪费的完美追求。而这种追求又是无止境的,只能无限的靠近它,却无法接触它,因为真正完美的事物是不存在的。所以,精益化管理是没有终点的比赛,更不可能一蹴而就,需要的是“持之以恒”的坚持下去,唯有这样,最终练就稻盛和夫讲的“筋肉坚实”的工厂。

      无论是丰田的丰田生产方式(TPS),还是阿米巴模式,还是欧美的精益管理(LP),5S推进法,或是6Σ,确切的说所有理论都是为了消减成本,目标都是一致的。在男耕女织的时代,纺车一天至多织布1米,而英国的工业机器一天是1000米。所以,洋布让老粗布无立锥之地。这就是“总成本领先战略”。

      对浪费的理解不一,很多人只看到看得见的,这绝对不够“精细”。必须精细到发丝。像,装运车辆倒车能一次性到位吗?能做到“无言交流”吗?。

      所谓的可视化、标识化,皆是信息交流板,一切都为信息高效传递。嘴巴的音速跑不过眼睛的光速;也就是一个人能解决的,就绝不用两人参与,这其实也是“少人化”。各种名词概念有很多,弄的人止于学习,只不过不同角度描述而已。

      损耗想清除完全,一定要“颗粒化”浪费。阿米巴模式采用会计核算寻找非增值作业,而核算科目的精细化程度体现了非增值作业的“分解”程度。TPS采用现场的“5S”等工具减少这样的损耗。6Σ采用“质量”一词来描述“消除浪费”这一策略,高质量便是追求完美,彻底地扫除掉非增值作业。

      人事流程也会产生损耗,一些管理人员为了拉大升职格局,策划了多层级的垂直岗位,以使促使组织臃肿,产生了分部之间的障碍。增加了额外的“沟通”浪费,并且传达的内容容易误解。最终管理人员又陷入职务“KPI考核”的泥沼而左右矛盾。

      在机械方面也有不增值活动,很多经营者热衷于TPS说的“自働化”,宁愿贷款也必须上“先进机械”,却评估不明白生产设备的费用是否可以降低全局成本?设备的保养维修、采购金额、使用培训、操作磨合等问题,皆可形成各种各样的非增值作业,却不易践行总成本领先战略。

      仓储方面问题就更多了,超期、受潮、呆滞、腐蚀等发生损耗情况,这完全谈不上“恰到正好、无过不及”的“JIT准时化”。

      在货品出库过程也会发生混单、漏发、损伤等点,也提升了额外的损耗成本,这都是要解决的非增值作业情况。

      像采购环节就存在看得见和看不见的非增值作业,像原料不合格、供应不及时、采购过量、存储损耗等;是一种直观的损耗。还有着隐藏着的浪费,譬如卸货、堆垛浪费的人力、叉车、货架等都有各种的浪费。这些非增值作业都不是6σ阐述的“高质量”。

      在精细化生产、六西格玛、丰田生产方式等管理哲学中,全员参与是重点。俚语说一人难挑千斤担,众人能移万座山是一种齐心协力的策略。要认识到,企业负责人绝切勿将精细化生产错理解为一个人的追求,而是全体员工的追求。必须使得任何一个职员都有这种意识。主观能动地思考浪费点。丰田生产方式采用“培训”来实现全员参与。京瓷创始人稻盛和夫则通过“哲学”和阿米巴经营来实现全员参与。

      往往,从脱离情境的论点里,难以产生“整体”的理论,而舍本求末。比较容易致使一处良好,整体不好的情况发生。在每一个方面的改善,必须要遵循全局最优。也就是创建“企业整劲”,流程一体化要节节贯穿、无过不及。消除事前的非增值作业可以通过ERP系统管理,生产中的损耗可通过MES管理软件减少。

      所以,彻底消减浪费不能依赖书本中讲到的案例,要理论结合实际。切不可生搬硬套,结果是南辕北辙了。无论使用什么理论工具,必须以全局费用最低为目标。凡是额外增加成本的“改善”,皆是失败的“改善”。因为只要有“改善动作”,就会有额外的成本产生。所以,必须评估长远收益和改善支出的关系。

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