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分享精细化管理在不锈钢行业的开展方法

2019-11-20 点击:

      了解“阿米巴模式”的经营人都知道:“经营的真谛便是实现‘销售最大化、成本最小化’的企业目标”,从而形成新收益。精细化管理即是达成“成本最少化”,形成成本更小的内在实力。实现“成本最小化”要比“业绩最大化”更简单,“让利顾客”即是竞争优势。

      企业想进步,因此特别重要的是“精益工厂”!可称为“成本”最低战略。

      试问:怎么达成“费用最低战略”呢?特别是精益管理、六西格玛、阿米巴等汗牛充栋。

      在所有费用之中,成本由不可省费用和间接费用2块组成。工作现场是诞生不增值活动的重要场所。加工现场的变数很多,例如判断上的失当、管控上存在不合理、残次品的产生、搬运磕碰、设备故障、人员变化等等,导致生产单频繁变更。换句话说,只有想办法降低上面讲的这些不增值活动就能降低费用。

      在TPS或者LP(Lean Production的简写)之中,有“JIT”一词,“准时化(JIT)”就是在加工过程里,把适当的货品,在适当的时间,以需要的数量,运送到生产线旁。

      5S管理便是达成“准时化(Just in Time)”的工具,让生产过程更利于作业,以使业务流程畅通无阻。工序流转起码不能脏乱差的典型。当讲到5S推进法时,绝大多数人都陷入数字误区,不是数字大小的问题,而是压根没搞清楚什么是5S,几S只是分类颗粒度的大小而已。好比对食物的分类一样,以不同的标准可以分出很多类别来。哪怕你叫它1S,只要方方面面做到位,照样可以降低成本。反之,就是叫10000S,也只是空谈理论、空喊号子。

      无论是丰田生产方式(TPS),还是稻盛和夫,还是美国人的精细化管理,5S,或是6Σ,都是为了降低成本,目标都是一致的。在男耕女织的时代,纺车一天至多织布1米,而西方的机器是千米。所以,“洋布”很快颠覆了“男耕女织”的生产模式。这就是“总成本领先战略”。

      一谈到浪费,很多人只看了表面上的,这都算不上精细化。要如抽丝般去发现它。例如,装运车辆倒车能一次性到位吗?能做到“无言交流”吗?。

      譬如名词概念可视化、看板、标识化,都是信息交流板,就是为实现“无言交流”而设置的。嘴巴的音速跑不过眼睛的光速;一人之事,就不用两个人,这其实也是“少人化”。各种名词概念有很多,弄的人止于学习,实际上都是一回事。

      丰田生产方式(TPS)也总结出来7大浪费,有专家归纳出更大数字的浪费等,都是玩的文字游戏而已,万变不离其宗。

      想完全清除非增值作业,须从细微处着手。阿米巴核算是阿米巴经营的工具,而财务科目的精细化程度决定了不增值活动的“分解”程度。TPS丰田生产方式通过现场的“5S”等手法减少这样的损耗。6σ采用“质量”一词来解释“消除浪费”这一理念,高质量即是追求极致,完全地消减掉浪费。

      象采购方面就存在各种的非增值作业,像采购人员吃回扣、到货等待、供应商的傲慢、或有次品、采购多了或少了等;这是直观的损耗。还存在隐藏着的损耗,例如堆垛、卸货浪费的叉车、货架、人力等都会形成各种各样的非增值作业。这些不增值活动都不是6σ阐述的“高质量”。

      人力资源过程也会产生非增值作业,有些企业负责人为了拉大职务空间,设置了很多的立体职务,因此让权责不明,形成了组织之间的障碍。提升了额外的无益的“沟通”损耗,同时消息特易误解。最终企业负责人又陷入职位“绩效考核”的泥潭而烦恼。

      “不增值活动”隐匿在销售方面,比如订单报价,绝大多数加工业仍然采用人工用计算器的方法,效率低、易算错。顾客一旦变更需求,又得重新计算。来来回回浪费了很多无畏的时间。对于解决方案的输出也缺乏“自働化”,完全依赖技术员和销售人员合作,甚者是多部门协助处理报价。这都违背了精益生产的“少人化”。

      在发货流程也会有错发、迟发、磕碰损伤等问题,也提高了非必要成本,这都是要解决的损耗点。

      仓储方面问题就更多了,超期、受潮、腐蚀、呆滞等发生损耗点,这跟“无过不及”的“准时化(Just in Time)”相距甚远。

      在精细化管理、6Σ、TPS丰田生产方式等理论中,重要内容的是全员参与。俗话讲一个篱笆三个桩,一个好汉三个帮,是一种众志成城的理念。因此老板绝切不能将精益管理看成个人的目标,绝对是全员的事情。必须要让大家共同学习精益管理理念,“自働化”的去消除浪费。丰田生产方式采用“全员培训”来达成全员参与。创立3家世界500强企业的稻盛和夫则通过“哲学教育”和阿米巴经营来践行全员参与。

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