多竞品的商业竞争，“精益管理（LP）”是众多制造企业的不二之选！一种通过清除非增值作业提高内在实力的经营战略。

      懂“阿米巴经营”的经营人都明白：“经营的真谛即是达成‘提升业绩、消减成本’的过程”，更多收益因此被产生。精益管理便是实现“费用最少化”，获得廉价成本的竞争力。消减1%的费用要比提升1%的营业额要简单的很，消减的“费用”完全可以“降低售价”形成核心竞争力。

      在管理论述汗牛充栋的现实下，“成本领先战略”又该怎么为己所用呢？

      在各种成本之中，浪费存在于各个环节。尤其是加工过程里。各样资源的不增值活动，像预测上的不准确、业务管理上的不畅通、次品的比率高、返工的浪费、设备等待、工艺变化等等，也就使损耗的情况直线上升。总结起来讲，唯有想方设法降低上述提到的这些不增值活动就能降低费用。

      在TPS或管理精细化之中，两大支柱中有“准时化（JIT）”，所谓“JIT”就是在加工过程中，把需要的原辅料，在需要的时间，以恰好的数量，运送到加工线旁。

      现在精益理论有了新的发展，“JIT准时化”不仅仅用于作业过程中，而是运营的方方面面。“准时化（JIT）”就是恰到正好、无过不及，是一种完美的理想。而这种追求又是无止境的，只能去努力地实现无限的接近它，因为完美是渴望而不可及的事情。因此，“改善活动”永无终点，更不会立竿见影，只能持之以恒的去坚持，如同锻炼身体一样，最终练就稻盛和夫讲的“筋肉坚实”的公司。

      5S管理又是实现“准时化（Just in Time)”的办法，改善必要条件有利于“准时化（Just in Time)”，使“准时化（Just in Time)”畅通无阻。在行走时最起码不被杂物绊倒。在这里聊一聊5S管理，很多人都认为不如6S、8S等等，不是数字大小的问题，而是压根没搞清楚什么是5S，几S只是分类颗粒度的大小而已。好比对食物的分类一样，以不同的标准可以分出很多类别来。就是叫它1S，只要在消减浪费上下功夫，照样可以降低成本。反之，就是叫10000S，也只是空谈理论、空喊号子。

      无论是日本的TPS，稻盛和夫，还是欧美的精细化管理，5S，6σ，实际上所有理论都是为了降低成本，目标都是一致的。在男耕女织的封建社会，纺车一天至多织布1米，而工业机器可达到千米。所以，洋布让老粗布无立锥之地。这是典型的总成本领先战略的案例。

      浪费到底怎么细分？很多人只看了表面上的，这都算不上精细化。必须精细到发丝。譬如，装运车辆倒车能一次性到位吗？能做到“无言交流”吗？。

      理论中的标识化、看板、可视化，都是信息接力板，就是为实现“无言交流”而设置的。“能不交头接耳”就能解决的就绝不用“嘴巴说话”；也就是一个人能解决的，就不用两个人，也是精益理念的“少人化”。各种名词概念有很多，弄的人云里雾里，只不过不同角度描述而已。

      7大浪费也被丰田归纳出，后学者有专家归纳出8大10大浪费等，都是玩的文字游戏而已，都存在质上的表象。

      不增值活动欲消除彻底，一定要“细化”非增值作业。稻盛和夫采用财务核算来寻找损耗，并将会计科目最大限度的细化。TPS丰田生产方式采用现场的“5S”等办法降低这种非增值作业。6Σ采用“质量”一词来表达“消除浪费”这一策略，所谓高质量即是追求完美，彻底地清除掉非增值作业。

      “浪费”存在于仓储里，超期、呆滞、受潮、腐蚀等的浪费情况，这跟“无过不及、恰到正好”的“准时化”距离甚远。

      “浪费”存在于生产过程，特别是生产单的变化，给生产带来绝大多数非增值作业，怎么样顺畅地规划加工顺序是应该深入分析的论题，工业企业可以凭借MES软件践行加工流程的浪费的控制。也存在绝大多数加工业像零部件计划都做不到达成“自働化”，这都会对物料、设备、人力的浪费。

      人力资源环节也有非增值作业，有些企业负责人面对立体化职务空间，罗列了上下垂直岗位，故而使组织臃肿，产生了分支机构之间的障碍。提高了“交流”无用功，并且特易对传递的内容导致上下有误。最终企业负责人又苦恼于职位绩效考核。

      象少发、磕碰损伤、误发等点也会发生在发货方面，也造成了很多成本的额外增加，这都是要解决的浪费问题。

      在生产设备环节也会产生不增值活动，绝大多数管理人员热衷于TPS讲的“自働化”，宁愿贷款也得上“先进机械”，却核算不透生产机械的费用是否可以减少整体成本？生产设备的操作培训、采购费用、工人磨合、维护保养等事项，皆可形成看得见和看不见的非增值作业，却很难践行总成本领先战略。

      在精益管理、6Σ、丰田生产方式等经营手法之中，全员参与是重点。俗话说众人拾柴火焰高，它是群策群力的战术。因此精细化生产不是经营者个人的目标，绝对是每一个人都要参与的追求。需要将精益生产精益理论在每个人头脑里落地生根，主观能动地寻找损耗点。丰田生产方式采用“培训员工”来实现全员参与。创立3家世界500强企业的稻盛和夫则通过“哲学”和阿米巴经营来践行全员参与。