懂“京瓷模式”的经营人都知道：“经营的真谛就是践行‘业绩最高化、成本最小化’的企业目标”，更高利润进而被获得。精细化管理便是丰田生产方式阐述的“7大浪费的彻底消除”，形成更大的“上下差”。达成“成本最小化”要比“销售额最高化”易达成，减少的“成本”完全“让利客户”产生核心竞争力。

      加工业欲成长，那么“精益生产（LP)”会特别当然！“LP（精益生产）”是科学的战略，一种通过消减损耗提升实力的竞争战略。“费用”行业“领先”是公司的“终极战略”。

      令人头疼的各种各样的精益观点，制造厂究竟怎么为己所用呢？

      当我们深入探讨费用将会得出结论，很多环节都是损耗，各样浪费产生于生产现场。各种人机料的损耗，例如评估上的偏差、事务管控上的不合理、残品的比率高、返工的浪费、设备故障、人员变化等等，导致生产单变数增加。一句话就是，唯有去减少上述提到的这些不增值活动才能减少费用。

      在丰田生产方式或者Lean Production（精益生产）之中，两大支柱之一就是“JIT”，所谓“准时化”指在加工过程中，把适当的物料，在恰好的时间，以需要的数量，送到加工线旁。

      5S管理便是实现“JIT”的工具，改善基础条件有利于“JIT”，使得“准时化”畅通无阻。加工现场绝对不能是脏、乱、差的代名词。当提到5S时，绝大多数人都陷入数字误区，不是数字大小的问题，而是压根没搞清楚什么是5S，几S只是对内容的归类而已。对任何事物进行分类，以不同的标准可以分出很多类别来。就是1S，只要在消减浪费上下功夫，照样可以减少浪费。如果做到不到位，无论多少个S，也只是空谈理论、空喊号子。

      无论是丰田生产方式，稻盛和夫，还是欧美的精益生产（LP)，还是5S，6Σ，都是从不同角度对消减浪费的阐述，实现总成本领先战略。在男耕女织的封建社会，妇女一天织三尺布，而工业机器可达到千米。所以，“洋布”很快颠覆了“男耕女织”的生产模式。这就是“总成本领先战略”。

      一谈到浪费，很多人只看到看得见的，这绝对不够“精细”。要如抽丝般去发现它。比如，收纳箱按使用频率摆放了吗？能清楚工具都清清楚楚吗？

      理论中的标识化、看板，都是解决沟通而设置的，就是为消除信息交换产生的时间浪费。能用眼睛一看就知的就不用嘴巴；也就是一个人能解决的，就绝不用两人参与，也是精益理念的“少人化”。各种名词有很多，搞得人晕头转向，只不过不同角度描述而已。

      损耗如果想消除完全，必须要把损耗分解。阿米巴核算是京瓷模式的工具，把浪费采用核算科目揉碎。TPS通过现场的“5S”等办法消减这种不增值活动。6Σ采用“质量”一词来阐述“消除浪费”这一理念，所谓高质量即是追求完美，彻底地扫除掉损耗。

      “不增值活动”隐匿在采购过程，譬如采购人员吃回扣、供应商的傲慢、采购多了或少了、到货等待、或有次品等；这是显而易见的非增值作业。还存在隐藏着的浪费，比如堆垛、卸货浪费的叉车、货架、人力等都产生看得见和看不见的浪费。那些非增值作业都不是六西格玛讲的“高质量”。

      “损耗”存在于设备里，很多经营者追求TPS丰田生产方式讲的“自働化”，宁愿贷款也得用“先进机械”，却核算不透生产设备的费用是不是可以消减整体成本？设备的维护保养、操作培训、采购费用、工人磨合等问题，都会形成看得见和看不见的不增值活动，却很难达成总成本领先战略。

      在运输方面也会有错发、迟发、磕碰损伤等点，也增加了额外的成本，这都是要解决的不增值活动点。

      “浪费”隐匿在销售流程，比如报价计算，很多生产企业还是应用人员计算的方式，易出差错、反复计算。顾客一旦变更需求，又得重新计算。来来回回浪费了很多无畏的时间。对于解决方案的输出也缺乏“自働化”，完全依赖技术员和销售人员合作，甚者是多部门协助处理报价。这都违背了精益生产的“少人化”。

      人力资源方面也会产生损耗，有些企业负责人为了搞职务空间，策划了上下立体岗位，以使促使组织臃肿，造成了彼此之间的藩篱。提高了无价值的“交流”浪费，并且下达的内容容易曲解。最终经营者又左右矛盾于职位绩效考核。

      生产流程同样如此，尤其是派产单的改变，给生产造成很多损耗，如何高效地调度生产流程是必须要细致探讨的问题，工业企业能够靠MES管理软件达成生产环节的非增值作业的管控。同时，也有超过一半以上的工厂就连物料清单都做不到践行“自働化”，这就是对物料、设备、人力的非增值作业。

      各种各样的理论都讲到全员参与。俗话说一花独放不是春，百花齐放春满园，这是群策群力的战术。所以经营者绝切勿把精益生产当作一个人的目标，而是大家共同的事情。需要让大家共同研究精益生产精益理论，“自働化”地扫除不增值活动。

      所以，杜绝浪费千万不能只看到教材中提到的问题，尽信书不如无书。切不可以生搬硬套，最后弄的损了夫人又折兵。无论是5S还是六西格玛，全局成本最低才是终极目标。只要是额外增加费用的“改善”，都是失败的“改善”。因为只要有“改善动作”，就会有额外的增加成本。那么，必须核算长远价值和改善投入的多少。