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轨道公司怎么样实践精益化管理?

2019-6-25 点击:

      “阿米巴模式”的精益理论阐述道:“经营的真谛就是实现‘销售最大化、成本最少化’的战略意图”,更高收益以使被产生。精益管理就是丰田生产方式讲的“彻底消除浪费”,创建更大的“上下差”。“消减成本”比“提升销售”靠谱的很,“让利客户”即是竞争力。

      多仿品严峻的商业竞争,“精细化生产”是加工企业的优秀工具!它是一种企业战略,可称为“总成本”领先企业战略。“总成本”垂直产业内“超越”是工业企业的“终极战略”。

      在管理著作不计其数的条件下,“成本领先战略”又该怎样结合实际呢?

      只要细致探讨费用将会得出结论,不增值活动大大小小。各种各样的损耗出自于加工过程。工作现场的人机料浪费,例如事务管控上的疏漏、残次品的产生、生产返工、设备组合不合理、工序等待等等,就会使得损耗的情况增加。也就是说,唯有设法消减上述讲的这些损耗就能消减费用。

      在管理精细化或者TPS丰田生产方式之中,“准时化(Just in Time)”是两大支柱之一,所谓“准时化(Just in Time)”就是在作业过程之中,把适当的物料,在需要的时间,不多不少的,输送给加工线旁。

      5S管理确保了“准时化(Just in Time)”的必要条件,让生产现场更助于作业,以使业务节点节节贯穿。在车间行走时最差也不能不被满地的物品绊倒。当提到5S推进法时,绝大多数人都陷入数字误区,不是数字大小的问题,而是压根没搞清楚什么是5S,几S只是分类颗粒度的大小而已。好比对食物的分类一样,都可以分出很多不同的类别。就是1S,只要方方面面做到位,照样可以减少浪费。如果做到不到位,就是叫10000S,也只是空谈理论、空喊号子。

      无论是日本的丰田生产方式,阿米巴模式,还是美国人的精益生产(LP),5S管理,或是6Σ,都是为了降低成本,目标都是一致的。在男耕女织的时代,纺车一天至多织布1米,而工业机器可达到千米。所以,从此老粗布再无生存空间。这是典型的总成本领先战略的案例。

      浪费到底怎么细分?很多人只看到看得见的,这绝对不够“精细”。要如抽丝般去发现它。例如,卸货可以不重新堆码吗?能做到“无言交流”吗?。

      譬如名词概念看板,本质上都存在沟通信息板,一切都为信息高效传递。能用眼睛一看就知的就不用嘴巴;也就是一个人能解决的,就绝不用两人参与,也是精益理念的“少人化”。各种名词概念有很多,搞得人止于学习,只不过不同角度描述而已。

      丰田生产方式(TPS)也总结出来七大浪费,并且有学者归纳出8大10大浪费等,都是一些人鼓弄玄虚,并没有质的区别。

      欲彻底扫除损耗,一定要“细化”损耗。阿米巴核算是稻盛和夫的手段,并把财务科目尽可能的细化。TPS通过现场的“5S”等法子降低这样的非增值作业。6σ通过“质量”一词来阐述“消除浪费”这一策略,高质量便是追求完美,完全地消除掉非增值作业。

      “非增值作业”隐匿在人事流程,某些BOSS面对立体化职务格局,策划了多层级的从属岗位,因此使人浮于事,造成了分部之间的藩篱。提高了超过一半以上的无价值的“交流”浪费,并且下达的信息特易上下有误。最后企业负责人又烦闷于职位绩效考核。

      “浪费”隐匿在销售环节,比如报价核算,人工用计算器的方法还很常见。效率低下、容易出错。顾客一旦变更需求,又得重新计算。来来回回浪费了很多无畏的时间。对于解决方案的输出也缺乏“自働化”,完全依赖技术员和销售人员合作,甚者是多部门协助处理报价。这都违背了精益生产的“少人化”。

      生产过程中也存在超过一半以上的不增值活动情况,尤其是生产单的改变,给予加工带来超过一半以上的非增值作业,怎样顺畅地调度加工流程是要深入探讨的问题,制造厂可以凭借MES系统实现加工流程的不增值活动的控制。同时,也存在很多制造企业连原辅料清单都不能践行“自働化”,这就是对机械、原料、人员的不增值活动。

      象少发、损伤、错发等点也会出现在出货过程,也造成了非必要成本的增加,这都是必须消除的不增值活动情况。

      在机械设备环节也存在浪费,绝大多数老板狂热TPS阐述的“自働化”,哪怕借钱也得搞“先进设备”,却核算不明白机械设备的费用是不是可以降低整体成本?机械的维护保养、工人磨合、采购费用、操作培训等问题,都会获得各种各样的非增值作业,因此妨碍总成本的降低。

      在六西格玛、LP(精益生产)等经营手法中,最重要的篇章的是全员参与。俚语讲众人种树树成林,大家栽花花才香,它是汇聚众人才智的战术。故,精益管理不仅是企业负责人个人的事情,而是全员的追求。有必要将精益生产理论在任何一个人心中落地生根,“自働化”的去消减不增值活动。TPS丰田生产方式通过毫不吝啬的“全员培训”来实现全员参与。稻盛和夫采用阿米巴经营来实现全员参与。

      常常,从支离破碎的论点中,脑海里只记住各个点,而本末倒置。很容易致使一处合理,整体很差的情况出现。那么,在每一个方面的改善,必须要遵循整体最优。也就是创建“企业合力”,从销售到最终的出货,要节节贯穿、无过不及。消减生产前的非增值作业可通过ERP管理系统管理,生产中的浪费可以采用MES软件系统消除。

      所以,彻底消减浪费千万不能搬套书本中讲到的案例,要理论结合实际。切不可以生搬硬套,最终前功尽弃。无论采用什么理论,必须以全局成本最低为目标。“改善”只要是增加了额外的成本,那么就会有问题。因为只要有“改善动作”,一定有产生成本。必须核算整体收益和改善投入的关系。

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