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分享精细化管理在不锈钢企业的开展方法

2011-8-18 点击:

      在精益观点众多的情况下,“浪费最少战略”又该如何选择呢?

      工业企业倘若要进步,重视非常必须的必属“精细化管理”!属于“费用”领先战略。通过科学的活动实现“成本”同类企业超越的战略。

      读过“京瓷模式”的经营者都清楚:“经营的真谛即是实现‘销售最大化、成本最小化’的企业目标”,新收益进而被形成。精益生产便是丰田生产方式(TPS)讲的“浪费的彻底消除”,创建更高的“上下差”。消减1%的费用比提高1%的营业额可行的很,消减的“成本”完全“更低价格”获得市场竞争力。

      在成本的构成里,非增值作业占了比较高的比重。作业现场是产生损耗的重要场所。包括各种各样的不增值活动,如经营管控上的不合理、次品的产生、返工、设备等待、人员变化等等,导致派产单频繁变更。总结起来讲,只有设法消减上述提到的这些浪费就一定能消减费用。

      在TPS或精益管理(LP)里,有“准时化”的概念,所谓“准时化(Just in Time)”就是在作业过程中,把恰好的物料,在恰好的时间,以恰好的数量,运送到加工线旁。

      5S又是实现“JIT准时化”的办法,保证必要条件更助于“准时化(Just in Time)”,因此业务流程节节贯穿。在搬运东西时最差也不能不被绊倒。当讲到5S时,{很多人}{大谈}{6S、7S、12S}等等等,并不是数字越大越好,而是理解有误,几S只是分类颗粒度的大小而已。好比对食物的分类一样,都可以分出很多不同的类别。就是1S,只要在消减浪费上下功夫,照样可以降低成本。如果做到不到位,无论多少个S,也只是叶公好龙而已。

      无论是日本的丰田生产方式,还是阿米巴经营,还是精益管理5S管理,还是6Σ,确切的说所有理论都是面对消减成本,目标都是一致的。在男耕女织的封建社会,手工织布最多1米,而西方的机器是千米。所以,洋布让老粗布无立锥之地。这是典型的总成本领先战略的案例。

      怎么样才是细化浪费?很多人只看了表面上的,这绝对不够“精细”。要如抽丝般去发现它。比如,卸货有时间标准吗?货品能真正做到先进先出吗?

      精益理论讲的可视化、标识化、看板,是为解决沟通而设置的,一切都为信息高效传递。能用眼睛一看就知的就不用嘴巴;一人之事,就绝不用两人参与,也是精益理念的“少人化”。各种名词概念有很多,弄的人晕头转向,只不过不同角度描述而已。

      如果想彻底清除不增值活动,必须“细化”浪费。阿米巴经营的工具是财务核算,而会计科目的精细程度体现了非增值作业的“细化”程度。丰田生产方式通过现场的“5S”等手段消减这种不增值活动。六西格玛采用“质量”一词来表达“消除浪费”这一战术,所谓高质量便是追求完美,完全地清除掉非增值作业。

      仓储方面问题就更多了,呆滞、受潮、超期、腐蚀等存在非增值作业问题,这跟“恰到正好、无过不及”的“准时化(JIT)”还远的很。

      像采购流程也存在看得见和看不见的损耗,像采购超额、层层汇报、反复沟通、等待收货、次品原料等;这是显而易见的损耗。还存在隐藏着的浪费,比如卸货、堆垛浪费的人力、货架、叉车等都产生各种的损耗。那些浪费都不是6Σ讲的“高质量”。

      人事过程也会产生不增值活动,一些企业负责人面对立体化晋升空间,罗列了上下立体职务,进而使组织臃肿,产生了分支机构间的障碍。提升了额外的很多环节无价值的“沟通”损耗,同时内容容易曲解。最后经营者又苦恼于岗位绩效考核。

      “浪费”隐匿在销售流程,像订单报价,手工计算的方法还是比较多。易算错、效率低。顾客一旦变更需求,又得重新计算。来来回回浪费了很多无畏的时间。对于解决方案的输出也缺乏“自働化”,完全依赖技术员和销售人员合作,甚者是多部门协助处理报价。这都违背了精益生产的“少人化”。

      在出货方面也会出现错发、多发、磕碰损伤等点,也提升了额外的很多成本,这都是必须消除的非增值作业情况。

      在各种理论中,都有全员参与。古语讲不怕巨浪高,只怕桨不齐,是一种发挥众人才智的理念。故老板绝不能把精细化生产当作独自的追求,绝对是全体员工的追求。有必要让全体员工理解精益管理精益理论,“自働化”地消除不增值活动。丰田生产方式采用“培训”来实现全员参与。

      往往,从脱离情境的名词之中,特别容易以管窥天,而没注意整体的问题。很容易致使局部良好,整体很差的局面。那么,在每个环节的浪费消减,必须要遵循整体最优。清除企业笨劲、僵劲、拙劲,流程一体化要无过不及、恰到正好。消减事前的损耗可通过ERP软件系统管控,生产交付过程的损耗可采用MES管理系统降低。

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