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机械企业怎么样应用精益管理?

2019-7-17 点击:

      试问:怎么样达成“费用最低战略”呢?尤其是管理论述一大堆。

      处于价格竞争的如今,越来越重要的定是“精益生产”!可称为“总费用”领先企业战略。通过一系列活动达成“总成本”同类企业领先的目的。

      了解“稻盛和夫”的朋友都知道:“高收益便是实现‘销售额最高化、成本最小化’的过程”,从而获得更高利润。精益管理即是践行“成本最少化”,创建更高的“收益成本差”。实现“成本最小化”比“销售额最高化”更有把握,“让利顾客”就是商业竞争力。

      只要我们深入探讨费用就必定发现,不增值活动铺天盖地。特别在生产现场里。涉及各样不增值活动,像经营管控上的差错、残次品的比率高、物料的浪费、设备组合不合理、出勤变化等等,导致生产计划单变数增加。那么,只有努力消减上述讲的那些浪费才能消减成本。

      在丰田生产方式或者精细化管理中,“JIT”是两大支柱之一,“准时化(Just in Time)”就是在生产过程中,把适当的物料,在恰好的时间,不多不少的,运送到生产线旁。

      5S又是达成“JIT准时化”的法子,让生产过程有利于生产,因此业务流程畅通无阻。作业现场不能是脏、乱、差的代言人。当提到5S推进法时,{很多人}{大谈}{6S、7S、12S}等等等,并不是数字越大越好,而是认识的问题,只要愿意细分浪费,可以分到NS。好比对食物的分类一样,以不同的标准可以分出很多类别来。哪怕你叫它1S,只要方方面面做到位,照样可以降低成本。反之,就是叫10000S,也只是叶公好龙而已。

      无论是丰田生产方式,还是稻盛和夫,还是欧美的精益生产,5S推进法,还是六西格玛,确切的说所有理论都属于面对降低成本,目标都是一致的。在男耕女织的时代,妇女一天织三尺布,而工业机器可达到千米。所以,洋布让老粗布无立锥之地。这就是“总成本领先战略”。

      怎么样才是细化浪费?很多人只看到看得见的,这都算不上精细化。要如抽丝般去发现它。例如,卸货可以不重新堆码吗?仓库盘点了几次?停机、等待深入研究过原因吗?

      理论中的可视化,本质上都存在沟通交流板,就是为消除信息交换产生的时间浪费。嘴巴的音速跑不过眼睛的光速;一人之事,就不用两个人,也是精益理念的“少人化”。各种名词有很多,弄的人止于学习,实际上都是一回事。

      想完全消除不增值活动,需从细处着手。京瓷模式的法子是阿米巴核算,将不增值活动采用会计科目揉碎。TPS采用现场的“5S”等工具消除这样的浪费。六西格玛通过“质量”一词来解释“消除浪费”这一策略,高质量便是追求完美,完全地消除掉不增值活动。

      人事流程也存在非增值作业,一些企业负责人面对搞晋升格局,打造了很多的垂直职位,故而促使人浮于事,造成了分支机构之间的隔阂。增加了额外的无畏的“交流”损耗,同时传达的消息易误解。结果是BOSS又自陷岗位“KPI考核”的泥沼而左右矛盾。

      “浪费”存在于仓储里,呆滞、受潮、超期、腐蚀等发生非增值作业情况,这完全算不上“恰到正好”的“JIT”。

      销售过程也存在超过一半以上的浪费,譬如销售报价,手工核算的方式还是比较多。效率低下、容易出错。顾客一旦变更需求,又得重新计算。来来回回浪费了很多无畏的时间。对于解决方案的输出也缺乏“自働化”,完全依赖技术员和销售人员合作,甚者是多部门协助处理报价。这都违背了精益生产的“少人化”。

      象迟发、磕碰、误发等点也会出现在发货出库方面,也提升了额外的非必要成本,这都是必须解决的浪费情况。

      “非增值作业”隐匿在设备里,超过一半以上的经营者追求丰田生产方式(TPS)阐述的“自働化”,宁愿借钱也必须上“先进机械”,却核算不清楚机械设备的费用是否会减少全局成本?机械设备的采购费用、维护保养、操作培训、工人磨合等事项,都会产生各种的浪费,因此不利于总费用的降低。

      LP(精益生产)、丰田生产方式之中重要篇章的是全员参与。古语讲树要成林,人要成群,是一种实践团队才智的策略。要认识到,管理人员绝切不能把精细化生产错理解为独自的目标,绝对是全体员工的事情。有必要培训每一个人学习精益生产精益理论,“自働化”地消减不增值活动。

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