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分享精细化管理在不锈钢加工厂的推行方法

2005-10-14 点击:

      “阿米巴模式”的精益理论道:“高收益经营便是践行‘销售额最高化、成本最少化’的企业目标”,更高利润因此被创造。精益制造就是丰田生产方式推行的“彻底消除浪费”,创造更高的“剪刀差”。消减1%的成本远比提升1%的收入可行的很,减少的“成本”可以“低价战略”产生绝对竞争力。

      全球化商业竞争的现状下,“Lean Production(精益生产)”将是国内加工厂的不二之选!是“成本”领先经营战略。通过持久的经营活动达成“总成本”同类企业最低的战略。

      在成本的组成中,不增值活动无处不在。各样浪费源自于生产现场。工序流转的人机料浪费,比如流程中存在不畅通、残次品的出现、物料的浪费、设备故障、工艺变化等等,必然使得损耗的概率指数增长。那么,唯有想方设法降低上述提到的那些浪费就能实现降低成本。

      在TPS丰田生产方式或LP精益生产之中,两大支柱之一就是“准时化(Just in Time)”,“准时化(Just in Time)”指在生产过程之中,把需要的物料,在需要的时间,以需要的数量,运送到生产线旁。

      5S管理又是实现“JIT”的工具,让加工过程有助于作业,促使“准时化(JIT)”通行无阻。最差也不能在搬运东西时不被杂物阻碍。当讲到5S时,很多人都认为不如6S、8S等等,不是数字大小的问题,而是理解有误,几S只是分类颗粒度的大小而已。好比对食物的分类一样,以不同的标准可以分出很多类别来。就是1S,只要在消减浪费上下功夫,照样可以降低成本。反之,无论多少个S,也只是叶公好龙而已。

      无论是大野耐一的丰田生产方式(TPS),阿米巴模式,还是精益生产还是5S管理,还是6σ,都是从不同角度对消减浪费的阐述,实现总成本领先战略。在封建社会末期,妇女一天织三尺布,而西方的机器是千米。所以,洋布让老粗布无立锥之地。这是典型的总成本领先战略的案例。

      一谈到浪费,很多人只看到看得见的,这绝对不够“精细”。要如抽丝般去发现它。比如,有专用的物流车吗?能做到“无言交流”吗?。

      像名词可视化,是为解决交流信息而设置的,就是为实现“无言交流”而设置的。能用眼睛一看就知的就不用嘴巴;一人之事,就不用两个人,这其实也是“少人化”。很多的名词概念,让人一头雾水,实际上都是一回事。

      7大浪费也被日本提出了,并且还有人提出更大数字的浪费等,都是玩的文字游戏而已,万变不离其宗。

      不增值活动想清除彻底,必须“分解”不增值活动。阿米巴经营的工具是财务核算,把非增值作业通过会计科目揉碎。丰田生产方式(TPS)通过现场的“5S”等手段降低这种非增值作业。6σ采用“质量”一词来解释“消除浪费”这一战术,所谓高质量就是追求极致,完全地消减掉非增值作业。

      “不增值活动”存在于生产现场,特别是生产单的变更,给加工造成绝大多数损耗,怎样科学地理顺加工次序是要细致探讨的问题,制造厂能够借助MES软件达成生产方面的浪费的控制。也有超过一半以上的加工厂连货品计划都不能实现“自働化”,这都会对原料、机械、人员的浪费。

      “不增值活动”隐匿在人事流程,有些管理人员为了立体化晋升格局,罗列了上下从属职位,因此使权责不明,产生了分支机构之间的藩篱。提升了额外的“交流”成本,同时容易对传递的内容导致上下有误。最终老板又陷于职务“KPI考核”的泥淖而烦闷。

      “损耗”存在于销售方面,比如报价核算,人工核算的方法还很多。效率低、易出错。顾客一旦变更需求,又得重新计算。来来回回浪费了很多无畏的时间。对于解决方案的输出也缺乏“自働化”,完全依赖技术员和销售人员合作,甚者是多部门协助处理报价。这都违背了精益生产的“少人化”。

      “不增值活动”隐匿在机械里,超过一半以上的BOSS热衷于TPS说的“自働化”,就是贷款也得上“先进机械”,却核算不明白设备的费用是不是会降低全局成本?机械设备的工人磨合、采购费用、操作培训、维护保养等问题,都会创造各种各样的不增值活动,故而不利于费用的降低。

      象迟发、划伤、错发等点也会有在发货方面,也造成了额外的成本的增加,这都是必须消除的不增值活动情况。

      像采购过程也存在看得见和看不见的损耗,比如采购过量、原料不合格、存储损耗、供应不及时等;它是直观的不增值活动。还有隐藏着的浪费,比如卸货、堆垛浪费的人力、货架、叉车等都会形成各种的浪费。那些不增值活动都不是六西格玛讲的“高质量”。

      象TPS丰田生产方式、精益管理(LP)、6σ全员参与是核心。俗话讲星多天空亮,人多智慧广,这是群策群力的策略。因此精益生产不能当成经营者个人的追求,完全是全体员工的目标。必须把精益生产管理哲学在每个员工心里落地生根,“自働化”的去清除损耗。丰田生产方式通过毫不吝啬的“全员培训”来践行全员参与。日本经营之圣稻盛和夫通过阿米巴经营来达成全员参与。

      绝大多数时候,从揉碎了的论点之中,特别容易以管窥天,而忽视了整体的概念。比较容易导致部分很好,全局很差的问题。那么,在每个方面的改善,要以全局最优为目标。消除企业僵劲、拙劲、笨劲,流程一体化要节节贯穿、无过不及、恰到正好。工厂可通过ERP管理系统管理减少计划上的浪费,生产交付过程的不增值活动可以通过MES系统消除。

      因此,消减浪费切不能拘谨于书籍中分享的方案,要讲理论结合制造企业的实际情况。切勿囫囵吞枣,最终无功而返。无论采用什么理论,整体费用最低才是终极目标。“改善”只要增加了费用,那么就会降低利润。因为只要有“改善动作”,就会有费用投入。那么,必须评估整体收益和改善支出的多少。

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