懂“阿米巴模式”的经营者都明白：“卓越经营即是实现‘增加业绩、消减成本’的战略意图”，以使形成高收益。精益工厂即是丰田生产方式（TPS）说的“消除7大浪费”，创造更低成本的内在实力。减少1%的成本远比提升1%的业绩有把握的多，“让利客户”便是竞争力。

      公司倘若要兴盛，着眼“LP精益生产”成为中小加工企业的最佳实践！“精益管理（LP）”是一种经营战略，是“费用”最低企业战略。采用科学的经营活动实现“总成本”行业超越的战略。

      细致分析费用组成将能明白，浪费存在于整个流程中。特别在作业现场里。存在各种损耗，其中有战略上的失误、经营管理上的不合理、残品的出现、生产返工、设备等待、出勤变化等等，就会使得不增值活动的比率直线上升。也就是说，只有想方设法降低上面讲的那些损耗就能降低成本。

      在精益生产或TPS丰田生产方式之中，“JIT”是两大支柱之一，“准时化（Just in Time)”指在作业过程之中，将需要的物料，在需要的时间，不多不少的，送到加工线旁。

      5S便是践行“准时化（Just in Time)”的法子，确保必要条件有助于“JIT”，因此业务节点通行无阻。在车间行走时最差也不能不被脚下的杂物绊倒。当分享5S管理时，很多人都认为不如6S、8S等等，并不是数字越大越好，而是压根没搞清楚什么是5S，几S只是分类颗粒度的大小而已。好比对食物的分类一样，以不同的标准可以分出很多类别来。就是1S，只要在消减浪费上下功夫，照样可以减少浪费。如果做到不到位，就是叫10000S，也只是空谈理论、空喊号子。

      无论是丰田生产方式（TPS），还是稻盛和夫，还是欧美的LP（精益生产），还是5S管理，还是6σ，都是为了降低成本，目标都是一致的。在男耕女织的封建社会，妇女一天织三尺布，而英国的工业机器一天是1000米。所以，洋布让老粗布无立锥之地。这就是“总成本领先战略”。

      浪费到底怎么细分？很多人只看了表面上的，这绝对不够“精细”。要如抽丝般去发现它。比如，收纳箱按使用频率摆放了吗？仓库盘点了几次？停机、等待深入研究过原因吗？

      像名词标识化、看板、可视化，皆是沟通交流板，就是为实现“无言交流”而设置的。“能不交头接耳”就能解决的就绝不用“嘴巴说话”；一人之事，就绝不用两人参与，也是精益理念的“少人化”。很多的名词概念，搞得人不知所措，实际上都是一回事。

      丰田生产方式（TPS）也归纳出七大浪费，还有人归纳出n大浪费等，都是玩的文字游戏而已，万变不离其宗。

      如果想将损耗完全扫除，须从细微处着手。会计核算是阿米巴经营的手法，把浪费采用财务科目揉碎。丰田生产方式（TPS）采用现场的“5S”等手段减少这样的非增值作业。6σ通过“质量”一词来解释“消除浪费”这一理念，高质量就是追求极致，完全地消减掉损耗。

      “非增值作业”存在于人力资源环节，某些管理人员面对拉大升职空间，罗列了很多的垂直岗位，从而让人浮于事，造成了组织间的隔阂。提升了额外的很多环节无价值的“沟通”无用功，并且传递的内容容易误解。最后老板又苦恼于岗位绩效考核。

      仓储方面问题就更多了，受潮、超期、呆滞等很多的不增值活动问题，这就算不上“无过不及”的“JIT”。

      生产方面也是这样，尤其是生产计划的改变，给予生产带来超过一半以上的浪费，怎样顺畅地理顺加工过程是应该深入分析的课题，制造厂能够靠MES软件践行生产过程的浪费的控制。也存在超过一半以上的工厂就连物料清单都不能践行“自働化”，这都会对人机料的不增值活动。

      “不增值活动”存在于销售方面，譬如报价计算，很多环节公司还是采用人员核算的方法，容易出错、效率低下。顾客一旦变更需求，又得重新计算。来来回回浪费了很多无畏的时间。对于解决方案的输出也缺乏“自働化”，完全依赖技术员和销售人员合作，甚者是多部门协助处理报价。这都违背了精益生产的“少人化”。

      “浪费”隐匿在机械设备中，很多环节老板狂热TPS说的“自働化”，宁愿银行借贷也得上“高科技”，却评估不透机械的费用是不是可以减少整体成本？生产机械的操作学习、购买费用、维修保养、使用磨合等事务，都会产生看得见和看不见的损耗，却不易达成总成本领先战略。

      像丰田生产方式、精益生产、六西格玛都有全员参与的理论。古语讲人多好办事，它是集思广益的策略。因此，精细化生产不能作为经营者一个人的事情，完全是每一个人的追求。有必要让每一个人员都有这样的思想。“自働化”地清除浪费。丰田生产方式（TPS）通过“培训”来实现全员参与。日本经营之圣稻盛和夫则采用“哲学教育”和阿米巴经营来实现全员参与。

      因此，杜绝浪费切勿寄希望于书本中分享的案例，要讲理论结合制造业的实际情况。切勿东施效颦，最终半途而废。无论是5S还是流程优化，必须以整体费用最低为目标。“改善”只要是提高了费用，那么就会使整体利润降低。因为只要有“改善动作”，就会有额外的费用产生。必须核算长远收益和改善投入的大小。