那，如何践行“费用最低战略”呢？特别是管理论述一大堆。

      “阿米巴模式”的经营手法中讲：“经营企业即是达成‘销售额最高化、成本最小化’的企业目标”，更高收益以使被形成。精细化管理即是丰田生产方式（TPS）讲的“消除7大浪费”，获得成本最小的内在实力。消减1%的费用远比提高1%的营业额有把握的很，“更低价格”即是竞争优势。

      多竞品严重的商业竞争，越来越必须的是“Lean Production（精益生产）”！“精细化生产”是科学的成本战略，科学的通过消除不增值活动增加内在实力的战略。“总费用”同类企业“领先”是工厂的“终极目的”。

      细化成本将会发现，成本由必须费用和浪费2部分构成。各种非增值作业出自于加工现场。囊括各种损耗，比如业务管控上的不畅通、残次品的比率高、搬运磕碰、设备等待、人员变化等等，导致生产单频繁变更。也就是说，唯有努力减少上述提到的这些不增值活动才能减少成本。

      在丰田生产方式（TPS）或者精益管理里，有“JIT”一词，“准时化（JIT）”指在生产过程之中，将适当的物料，在适当的时间，不多不少的，运送到加工线旁。

      5S便是践行“准时化（JIT）”的工具，让生产交付过程更助于生产，使得“准时化”畅通无阻。在车间行走时最差也不能不被阻碍。顺便闲聊一下5S管理，绝大多数人都陷入数字误区，不是数字大小的问题，而是理解有误，几S只是对内容的归类而已。对任何事物进行分类，都可以分出很多不同的类别。就是叫它1S，只要方方面面做到位，照样可以减少浪费。反之，无论多少个S，也只是空谈理论、空喊号子。

      无论是日本的丰田生产方式，还是京瓷模式，还是美国的精益生产（LP)，还是5S管理，或是六西格玛，都是为了降低成本，目标都是一致的。在封建社会末期，妇女一天织三尺布，而西方的机器是千米。所以，洋布让老粗布无立锥之地。这是典型的总成本领先战略的案例。

      对浪费的理解不一，很多人就想到了原材料和产品的损耗，精细化远不止这些。必须精细到发丝。比如，收纳箱按使用频率摆放了吗？工具能随时找到？

      精益理论讲的看板、标识化、可视化，其实都存在信息传递板，就是为实现“无言交流”而设置的。嘴巴的音速跑不过眼睛的光速；一人之事，就绝不用两人参与，这其实也是“少人化”。各种名词概念有很多，搞得人晕头转向，只不过不同角度描述而已。

      非增值作业想扫除彻底，一定要把非增值作业分解。京瓷模式的法子是会计核算，把浪费采用核算科目细化。丰田生产方式通过现场的“5S”等法子减少这种损耗。六西格玛采用“质量”一词来表达“消除浪费”这一战术，高质量便是追求完美，完全地消减掉非增值作业。

      生产方面同样如此，特别是加工单的变化，给予生产带来很多环节不增值活动，怎么顺畅地调度加工顺序是要细致探讨的论题，制造业能够靠MES管理软件践行生产过程的非增值作业的管控。也有很多环节工业企业就连物料清单都无法践行“自働化”，这就是对人员、机械、原料的不增值活动。

      像采购环节就有看得见和看不见的非增值作业，像原料不合格、供应不及时、采购过量、存储损耗等；是一种显而易见的损耗。还有不易觉察的非增值作业，比如卸货、堆垛浪费的叉车、货架、人力等都产生各种各样的浪费。那些不增值活动都远离了6Σ讲的“高质量”。

      仓储方面问题就更多了，腐蚀、超期、呆滞、受潮等很多的浪费点，这跟“恰到正好”的“JIT”有段距离。

      “浪费”隐匿在人事方面，某些经营者面对立体化晋升格局，策划了众多的立体职位，以使促使人浮于事，造成了彼此间的藩篱。提升了额外的“沟通”浪费，并且下达的内容特易误解。最终管理人员又烦闷于岗位KPI考核。

      像少发、磕碰损伤、发错等点也常见在出库过程，也增加了很多成本，这都是要解决的不增值活动情况。

      “浪费”隐匿在生产机械中，绝大多数管理人员热衷于TPS讲的“自働化”，宁愿银行借贷也必须上“高科技”，却核算不清楚生产设备的费用是不是可以降低全局成本？机械设备的保养维修、采购金额、操作磨合、使用培训等事务，皆可形成各种各样的损耗，以使妨碍总成本的减少。

      精益管理、丰田生产方式之中重要内容的是全员参与。俗话讲只要人手多，石磨挪过河，这是发挥团队智谋的战术。故，BOSS绝切不能将精益生产当作独自的事情，而是全体员工都需要参与的目标。必须将精益管理管理哲学装进每个员工的头脑里，主动地思考不增值活动点。丰田生产方式采用毫不吝啬的“全员培训”来实现全员参与。稻盛和夫通过阿米巴经营来达成全员参与。