多同行的市场角逐，“LP（Lean Production的简写）”变得特别当然！“精益生产”是一种宏观战略，是“总费用”领先经营战略。通过科学的活动践行“总费用”行业超越的战略。

      研究过“京瓷模式”的经营者皆知道：“高利润企业即是实现‘增加销售、降低成本’的战略意图”，故而获得更多利润。精益管理就是践行“费用最小化”，创造成本最小的实力。消减1%的费用远比提高1%的营业额可行的很，“降低售价”就是竞争核心力。

      在成本中，浪费占了很高的组成比例。尤其是工序流转中。不同的企业资源的非增值作业，其中有预测上的不准确、流程中有差错、残品的比率高、生产返工、设备组合不合理、工艺变化等等，必然使非增值作业的概率增加。一句话就是，唯有想方设法消减上述讲的那些不增值活动就能实现消减成本。

      在TPS丰田生产方式或者LP（Lean Production的简写）之中，有“JIT准时化”一词，“JIT”就是在加工过程之中，把恰好的货品，在适当的时间，以适当的数量，输送给生产线旁。

      5S推进法便是实现“准时化（Just in Time)”的手法，让生产过程更利于作业，促使“准时化”畅通无阻。作业现场绝对不能是脏乱差的典型。笔者讲一下5S管理，绝大多数人都陷入数字误区，不是数字大小的问题，而是认识的问题，几S只是分类颗粒度的大小而已。对任何事物进行分类，以不同的标准可以分出很多类别来。就是叫它1S，只要方方面面做到位，照样可以降低成本。反之，无论多少个S，也只是空谈理论、空喊号子。

      无论是日本的丰田生产方式，阿米巴经营，还是精益管理（LP）5S，或是6Σ，实际上每一种理论都属于面对消减成本，实现总成本领先战略。在男耕女织的时代，妇女一天织三尺布，而工业机器可达到千米。所以，洋布让老粗布无立锥之地。这是典型的总成本领先战略的案例。

      怎么样才是细化浪费？很多人只看了表面上的，这都算不上精细化。必须精细到发丝。譬如，收纳箱按使用频率摆放了吗？供应商能保证100%的品质吗？

      像名词可视化、标识化，其实都是信息传递板，就是为消除信息交换产生的时间浪费。“能不交头接耳”就能解决的就绝不用“嘴巴说话”；也就是一个人能解决的，就绝不用两人参与，这其实也是“少人化”。很多的名词概念，让人不知所措，只不过不同角度描述而已。

      欲将不增值活动完全消除，必须要“细化”非增值作业。阿米巴模式的办法是阿米巴核算，并将核算科目尽可能的细化。丰田生产方式采用现场的“5S”等法子消除这种损耗。6σ采用“质量”一词来描述“消除浪费”这一策略，高质量即是追求完美，完全地消除掉损耗。

      在出货环节也常见误发、迟发、损伤等情况，也增加了额外的损耗成本，这都是必须解决的非增值作业问题。

      在生产设备环节也会产生非增值作业，很多经营者热衷于丰田生产方式讲的“自働化”，哪怕银行借贷也得搞“高科技”，却核算不清楚生产设备的费用是不是会消减全局成本？机械的购买费用、使用磨合、维修保养、操作学习等问题，都会创造看得见和看不见的不增值活动，故而妨碍总成本的减少。

      “不增值活动”隐匿在销售过程，譬如报价计算，人工计算的方式还很多。易出差错、反复计算。顾客一旦变更需求，又得重新计算。来来回回浪费了很多无畏的时间。对于解决方案的输出也缺乏“自働化”，完全依赖技术员和销售人员合作，甚者是多部门协助处理报价。这都违背了精益生产的“少人化”。

      像采购过程就有各种的浪费，例如或有次品、采购人员吃回扣、到货等待、供应商的傲慢、采购多了或少了等；是一种显而易见的浪费。还有着不易觉察的损耗，例如卸货、堆垛浪费的货架、人力、叉车等都存在各种各样的浪费。那些损耗都不是6σ讲的“高质量”。

      仓储方面问题就更多了，呆滞、超期、腐蚀、受潮等存在不增值活动问题，这跟“无过不及、恰到正好”的“准时化（JIT）”距离甚远。

      各种各样的理论都讲到全员参与。俗话说众人一股绳，拉倒紫禁城，是一种众志成城的策略。因此经营者绝不能将精益管理当成一个人的追求，而是大家共同的追求。有必要让大家共同研究精细化生产理念，“自働化”地消减不增值活动。丰田生产方式（TPS）采用“培训精益理论”来达成全员参与。

      常常，从揉碎了的名词里，映入脑海的只有个别词语，而忽略了全局的问题。比较容易致使一处很好，整体不好的情况出现。因此，在各个环节的浪费消减，必须要遵循全局最优。也就是创造“企业巧劲”，一体化流程要恰到正好、无过不及。生产企业可以通过ERP管理软件管控消减计划上的浪费，通过MES软件系统减少交付过程中的的非增值作业。