随着微利时代的到来，精细化管理变得越来越重要！精细化管理是一种经营战略，属于总成本领先战略。通过一系列活动实现总成本行业最低的目标。

    “阿米巴经营”理论总结道：“企业经营就是实现销售最大化、费用最少化”，从而产生高利润。精细化管理就是实现费用最小化，形成更大的剪刀差。降低1%的费用要比提升1%的业绩要容易的多，让利顾客就是市场竞争力。

      那么，如何使得费用最小呢？

      在费用的组成中，很多都是浪费，尤其是在生产现场中。生产现场的变数很多，其中有预测上的错误，业务管理上的差错，残次品的产生，生产返工，设备故障，出勤变化等，导致生产计划变更频繁。换句话说，只有想办法降低上面的这些浪费就能降低费用。

     在丰田生产方式或精益生产理论中，有“准时化”一词，准时化就是在加工过程中，将用到的的货品，在恰当的时间，不多不少的，送到生产线旁。

     实际上，“准时化”不仅仅限于生产过程中，而是经营的各个角落。“准时化”就是恰到正好、无过不及，这正是“中庸”思想，是一种对“完美”的极致追求。而这种追求又是无止境的，只能去努力地实现无限的接近它，因为世界上不存在绝对完美的事物。因此，“改善”浪费是没有终点的赛场，更不可能一蹴而就，需要的是“持之以恒”的坚持下去，如同锻炼身体一样，最终练就稻盛和夫讲的“筋肉坚实”的企业。

      5S管理又是实现“准时化”的手段，确保环境更利于“准时化”，使得“准时化”畅通无阻。最起码在搬运东西时不被脚下的杂物绊倒。顺便谈一下5S概念，很多人大谈6S、7S、12S等等等，不是数字大小的问题，而是认识的问题， 几S只是对内容的归类而已。好比对食物的分类一样，以不同的标准可以分出很多类别来。哪怕你叫它1S，只要方方面面做到位，照样可以减少浪费。如果做到不到位，就是叫10000S，也只是空谈理论、空喊号子。

     无论是丰田生产方式，还是阿米巴经营，还是美国的精益生产，还是5S管理，还是六西格玛，实际上所有理论都是为了降低费用，实现总成本领先战略。在男耕女织的封建社会，妇女一天织三尺布，而英国的工业机器一天是1000米。所以，“洋布”很快颠覆了“男耕女织”的生产模式。这就是“总成本领先战略”。 

      降低费用的过程就是“消除浪费”的过程。

      一谈到浪费，很多人就想到了原材料和产品的损耗，这绝对不够“精细”。必须精细到发丝。比如，装运车辆倒车能一次性到位吗？能做到“无言交流”吗？

    所谓的“看板”、“标识化”、“可视化”，其实都是信息交流板，就是为实现“无言交流”而设置的。“能不交头接耳”就能解决的就绝不用“嘴巴说话”，也就是一个人能解决的，就不用两个人，这其实也是“少人化”。各种各样的名词很多，弄的人晕头转向，实际上都是一回事。

      丰田总结了7大浪费，还有人总结出8大浪费10大浪费，都只不过是分类的区别，没有本质的区别。

      想彻底消除浪费，必须要“细”。阿米巴经营通过财务报表来发现浪费，而财务报表科目的精细化程度决定了浪费的“细化”。然后，再通过现场的“5S”等手段减少这种浪费。六西格玛通过“质量”一词来表达“消除浪费”这一理念，也就是方方面面“高质量”，也就在每一个点、线、面上都很少或者没有浪费。人不多走一步、机器不多转一圈、货品不多用一点、时间不浪费一秒的“高质量”管理。

      像采购环节就有各种各样的浪费，比如采购的多了或少了，或有次品、等待到货、供应商的傲慢、采购人员吃里扒外等等，这是看得见的浪费。还存在看不见的浪费，比如卸货、堆码浪费的人力、叉车、仓储等都存在各种各样的浪费。这些浪费都不是六西格玛讲的“高质量”。

      仓储方面问题就更多了，超期、腐蚀、受潮等等都有很多的浪费情况，这根本谈不到“无过不及、恰到正好”的“准时化”。

       生产环节也是这样，尤其是生产计划的变更，给生产带来很多浪费，如何高效地调度生产是要细致研究的课题，很多企业借助MES软件实现生产环节的损耗控制。同时，也有很多企业就连物料计划都无法实现“自働化”，这本身就是浪费人力、浪费时间，甚者浪费物料。

      销售环节也存在很多浪费，比如报价核算，很多企业仍然采用人工用计算器的方式，效率低下、容易出错。顾客一旦变更需求，又得重新计算。来来回回浪费了很多无畏的时间。对于解决方案的输出也缺乏“自働化”，完全依赖技术员和销售人员合作，甚者是多部门协助处理报价。这都违背了精益生产的“少人化”。

      有些老板为了搞晋升空间，设置很多层级的岗位，从而使得人浮于事，产生了很多藩篱与隔阂。增加了很多无畏的“交流”浪费，并且容易对传达的信息产生“曲解”，只是玩了一次传话游戏，事情却无人问津。最终老板又陷于岗位“绩效考核”的泥潭而苦恼。

     在发货出库环节会出现错发、漏发、磕碰损伤等问题，也造成了很多成本的增加，这都是要解决的浪费问题。

     在机械设备方面，很多老板追求TPS讲的“自働化”，哪怕贷款也得上“高科技”，却核算不清楚设备的成本是否会增加费用？设备的购买费用、操作学习、使用磨合、维修保养等等问题，都会产生各种各样的浪费，从而不利于总成本的降低。

     在各种理论里，都提到“全员参与”的概念，这种是发挥集体智慧的理念，三个臭皮匠顶个诸葛亮、众人拾柴火焰高的智慧。因此，精细化生产不是老板一个人的事情，而是全员的事情，那么，必须要让全员学习精益生产、懂经营生产，或者说要知道去发现浪费，“自働化”去消除掉浪费。所以，意识很重要，思路决定出路。如果只有老板一个人有这种意识，那很难实现全员参与，必须让每一个人都有这种思想意识。丰田式生产模式提倡“培训教育”，通过“培训教育”的投入来实现全员参与，并且要做到“毫不吝啬”。稻盛和夫则通过“哲学教育”，以“作为人何谓正确”为道德标准，通过阿米巴经营模式实现全员参与。

    很多时候，从揉碎了的知识点里，很难形成“整体”的概念，心里只想到各个点的问题，而忽略了整体的问题。很容易导致局部很好，全局很差的情况发生。因此，在各个环节的改善，必须要遵循全局最优。也就是要形成“企业整劲”，从销售到最终的出货，要节节贯穿、无过不及、恰到正好。企业可以通过ERP软件协助减少事前和事后的浪费，通过MES软件减少生产、交付过程的费用浪费。

    因此，降低损耗、减少浪费，不能拘谨于书本中提到的问题，而是要切身去发现问题。切不可以东施效颦，只做了形象工程。无论是现场5S还是流程优化，必须以全局费用最低为目标；凡是增加费用的“改善”，都是失败的“改善”。因为只要有“改善动作”，就会有费用投入（划线、做标识牌都得花钱、花时间、用人力）。所以，必须核算长远收益是否大于对改善动作的费用投入。