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分享精益生产管理在不锈钢制品企业的开展方法

2006-11-25 点击:

      “稻盛和夫”的经营手法总结说:“高利润企业就是达成‘销售额最高化、费用最小化’的战略意图”,更高收益故而被获得。精细化管理就是达成“费用最小化”,形成更大的“收益成本差”。践行“费用最小化”要比“销售额最高化”更有把握,“降低售价”便是绝对竞争力。

      市场角逐的情况下,特别必须的定是“精益管理”!一种通过消减不增值活动提高实力的经营战略。采用一系列经营活动实现“总成本”行业最低的目的。

      在精益观点汗牛充栋的情况下,“成本最低战略”究竟怎么采用实施呢?

      在所有成本里,非增值作业占了比较高的组成比例。特别在工序流转里。加工现场的变数很多,例如事务管理上的不合理、残品的产生、货品的损耗、设备故障、人员等待等等,就会促使不增值活动的概率攀升。一句话就是,只有去消减上面的这些浪费就能实现消减成本。

      在TPS或者LP精益生产之中,两大支柱之一就是“JIT”,“JIT”指在作业过程里,将恰好的货品,在需要的时间,不多不少的,输送给加工线旁。

      现在精益理论有了新的发展,已经不仅仅用于加工过程,更涵盖了更多的内容。“准时化”就是恰到正好、无过不及,是一种对“完美”的极致追求。而这种追求又是无止境的,只能去努力地实现无限的接近它,因为世界上不存在绝对完美的事物。因此,“改善”浪费是没有终点的赛场,更不会立竿见影,只能持之以恒的去坚持,如同锻炼身体一样,最终练就稻盛和夫讲的“筋肉坚实”的制造企业。

      5S便是践行“准时化(JIT)”的手法,改善环境有利于“JIT准时化”,使“JIT准时化”通行无阻。最起码在车间行走时不被杂物阻碍。在这里闲聊一下5S管理,很多人都认为不如6S、8S等等,并不是数字越大越好,而是压根没搞清楚什么是5S,只要愿意细分浪费,可以分到NS。对任何事物进行分类,以不同的标准可以分出很多类别来。就是1S,只要在消减浪费上下功夫,照样可以减少浪费。如果做到不到位,就是叫10000S,也只是空谈理论、空喊号子。

      无论是TPS丰田生产方式,京瓷模式,还是美国人的精益管理(LP),5S推进法,6Σ,确切的说每一种理论都存在为了消减成本,实现总成本领先战略。在男耕女织的封建社会,妇女一天织三尺布,而西方的机器是千米。所以,洋布让老粗布无立锥之地。这是典型的总成本领先战略的案例。

      一谈到浪费,很多人只看了表面上的,精细化远不止这些。必须精细到发丝。比如,卸货有时间标准吗?供应商能保证100%的品质吗?

      所谓的看板、标识化、可视化,都是信息交流板,就是为实现“无言交流”而设置的。“能不交头接耳”就能解决的就绝不用“嘴巴说话”;一人之事,就绝不用两人参与,也是精益理念的“少人化”。各种名词有很多,弄的人一头雾水,只不过不同角度描述而已。

      浪费如果要消减完全,一定要把损耗揉碎。阿米巴核算是阿米巴模式的手段,将不增值活动通过会计科目细化。TPS采用现场的“5S”等手法消除这种不增值活动。6Σ采用“质量”一词来表达“消除浪费”这一策略,高质量便是追求完美,完全地扫除掉非增值作业。

      仓储方面问题就更多了,超期、呆滞、受潮、腐蚀等严峻的浪费点,这跟“恰到正好”的“JIT准时化”距离甚远。

      销售方面也会产生绝大多数非增值作业,例如报价核算,手工用计算器的方式还很多。易算错、效率低。顾客一旦变更需求,又得重新计算。来来回回浪费了很多无畏的时间。对于解决方案的输出也缺乏“自働化”,完全依赖技术员和销售人员合作,甚者是多部门协助处理报价。这都违背了精益生产的“少人化”。

      在货品出库过程也会出现错发、迟发、划伤等问题,也提高了很多成本,这都是必须消除的浪费问题。

      象采购过程就有各种各样的损耗,像采购过量、供应不及时、原料不合格、存储损耗等;它是显而易见的不增值活动。还存在看不见的非增值作业,比如堆垛、卸货浪费的货架、叉车、人力等都产生各种各样的非增值作业。这些不增值活动都不是6σ讲的“高质量”。

      “不增值活动”隐匿在机械设备里,超过一半以上的管理人员追求丰田生产方式(TPS)阐述的“自働化”,宁愿借钱也得上“先进设备”,却评估不清设备的费用是不是可以消减整体成本?生产机械的操作培训、采购费用、维护保养、工人磨合等事项,皆可产生看得见和看不见的非增值作业,以使妨碍费用的减少。

      Lean Production(精益生产)、丰田生产方式里都提到全员参与。古语说人心齐,泰山移,是一种齐心协力的战术。要认识到,精细化生产不能作为管理人员个人的追求,而是全体员工都需要参与的事情。需要将精细化生产精益理论在任何一个职工头脑里落地生根,“自働化”的去清除不增值活动。京瓷创始人稻盛和夫则采用“哲学”和阿米巴经营来达成全员参与。

      常常,在支离破碎的名词里,很容易以偏概全,而忽视了整体的问题。比较容易致使局部合理,整体不理想的现象。那么,在各个过程的改善,必须要遵循全局最优。清除企业笨劲、拙劲、僵劲,一体化流程要恰到正好、无过不及。加工企业可以采用ERP软件管理消减事前的不增值活动,生产中的浪费可通过MES管理软件降低。

      因此,降低损耗、减少浪费,切不能依赖书本中分享的方案,要将理论同实际结合起来。切勿生搬硬套,最后南辕北辙了。无论是5S还是阿米巴,全局成本最低才是终极目标。“改善”只要是提高了成本,那么就会使整体利润降低。因为只要有“改善动作”,就会有额外的增加费用。所以,必须评估长远价值是否大于改善支出。

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