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分享精益管理在中厚板加工公司的实施方法

2007-11-27 点击:

      琳琅满目的不同的管理学术,制造企业到底怎么样采用实施呢?

      同质化严重的市场角逐,“管理精细化”势必越来越必须!它是一种企业战略,是“总成本”最低企业战略。

      “阿米巴模式”的理念中讲道:“高收益便是践行‘提高业绩、消减费用’的企业目标”,以使创造更高利润。精益生产便是TPS说的“彻底消除浪费”,获得成本最小的竞争力。“降低费用”要比“提升业绩”可行的很,减少的“费用”完全“降低售价”产生商业竞争力。

      在成本的构成之中,绝大多数都属于不增值活动,尤其是生产过程中。工序流转的变数很多,像经营管控上的差错、残次品的比率高、货品的损耗、设备等待、人员变化等等,致使生产单变更频繁。换句话说,只有想办法降低上面讲的那些浪费才能降低费用。

      在TPS丰田生产方式或者管理精细化中,有“准时化”的概念,所谓“准时化(Just in Time)”指在加工过程中,将适当的原辅料,在需要的时间,以需要的数量,运送到生产线旁。

      实际上,“准时化”不但应用于生产环节,而是经营的各个环节。“准时化(JIT)”就是恰到正好、无过不及,是一种完美的理想。而这种追求又是无止境的,只能去努力地实现无限的接近它,因为世界上不存在绝对完美的事物。所以,“改善”浪费是没有终点的赛场,绝不可能一蹴而就,要的是持之以恒的改善下去,最终练就稻盛和夫讲的“筋肉坚实”的制造厂。

      5S推进法保证了“准时化”的环境,保证必要条件有利于“准时化(Just in Time)”,促使“准时化(JIT)”节节贯穿。最起码在车间行走时不被满地的物品绊倒。顺便谈一下5S管理,很多人都认为不如6S、8S等等,不是数字大小的问题,而是理解有误,只要愿意细分浪费,可以分到NS。好比对食物的分类一样,都可以分出很多不同的类别。就是叫它1S,只要在消减浪费上下功夫,照样可以降低成本。如果做到不到位,就是叫10000S,也只是空谈理论、空喊号子。

      无论是TPS丰田生产方式,还是稻盛和夫,还是精细化管理还是5S,6σ,都是为了降低成本,实现总成本领先战略。在男耕女织的时代,妇女一天织三尺布,而西方的机器是千米。所以,“洋布”很快颠覆了“男耕女织”的生产模式。这就是“总成本领先战略”。

      浪费到底怎么细分?很多人只看了表面上的,精细化远不止这些。要如抽丝般去发现它。例如,有专用的物流车吗?货品能真正做到先进先出吗?

      理论中的看板,实际上都是沟通信息板,一切都为信息高效传递。“能不交头接耳”就能解决的就绝不用“嘴巴说话”;一人之事,就绝不用两人参与,这其实也是“少人化”。很多的名词概念,弄的人一头雾水,实际上都是一回事。

      不增值活动想清除完全,要从微处入手。阿米巴模式采用阿米巴核算寻找不增值活动,将损耗通过财务科目颗粒化。TPS通过现场的“5S”等工具消减这种浪费。6Σ通过“质量”一词来阐述“消除浪费”这一策略,高质量就是追求极致,完全地扫除掉非增值作业。

      生产过程之中也有很多浪费情况,特别是生产计划的变更,给加工造成超过一半以上的不增值活动,怎样高效地理顺生产过程是该细致分析的论题,生产企业可以借助MES管理软件实现加工环节的不增值活动的控制。同时,也存在绝大多数制造业像原辅料清单都不能践行“自働化”,这就是对原料、人员、机械的不增值活动。

      “浪费”存在于仓储里,腐蚀、受潮、呆滞、超期等严峻的损耗点,这根本算不上“无过不及、恰到正好”的“准时化(JIT)”。

      象采购流程就有各种的非增值作业,例如供应不及时、存储损耗、原料不合格、采购过量等;是一种直观的浪费。还存在看不见的不增值活动,例如堆垛、卸货浪费的人力、叉车、货架等都造成各种各样的损耗。这些非增值作业都远离了6Σ讲的“高质量”。

      象迟发、划伤、错发等点也会出现在发货方面,也产生了损耗成本的增加,这都是要解决的不增值活动点。

      “不增值活动”存在于机械设备中,绝大多数经营者狂热丰田生产方式(TPS)讲的“自働化”,就是贷款也得用“先进机械”,却核算不清机械设备的费用是不是会减少全局成本?生产设备的采购金额、操作磨合、保养维修、使用培训等问题,都会获得各种的损耗,却难以实现总成本领先战略。

      像丰田生产方式、精益管理、6Σ都有全员参与的理论。常言道滴水不成海,独木难成林,这是发挥众人智谋的策略。故精益管理不是老板一个人的事情,完全是每一个人都要参与的追求。需要让每一个人员都要有这样的意识。主动地去寻找浪费点。

      所以,消减浪费千万不能拘谨于教材中讲到的问题,要讲理论结合制造厂的实际情况。切勿囫囵吞枣,结果是前功尽弃。无论通过什么理论,整体费用最低才是终极目标。凡是额外增加费用的“改善”,皆是应用不当的“改善”。因为只要有“改善动作”,就一定会额外的费用投入。必须评估长远收益是否大于改善费用。

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